Por que mais ninguém quer ser líder: o que dizem os dados

"Essa geração não quer trabalhar. Ninguém mais quer responsabilidade. Ninguém quer assumir cargo de liderança." Se você é gestor ou dono de empresa, já ouviu essa frase na reunião de diretoria, no café ou no grupo de WhatsApp dos sócios. Talvez já tenha dito. Este artigo responde por que ninguém quer ser líder com três dados de pesquisa — e mostra por que a leitura "é preguiça" está errada e custa caro. O tema também está em vídeo no canal do YouTube.

A resposta curta: a nova geração não perdeu a ambição. Ela está olhando para quem lidera hoje — o gestor promovido sem preparo, que parou de dormir, que abriu mão da qualidade de vida — e fazendo a conta. E a conta não fecha.

A resposta longa tem consequências diferentes para dois públicos. Para o líder intermediário (coordenador, gerente, head), é a maior janela de crescimento de carreira dos últimos anos. Para o dono ou diretor, é um risco de sucessão que já está no balanço, mesmo que ainda não apareça como linha.

O dado que assusta: só 6% da geração Z quer ser líder

A Deloitte Gen Z and Millennial Survey 2025 ouviu mais de 23 mil pessoas em 44 países. O resultado que viralizou: só 6% da geração Z e dos millennials dizem que chegar a uma posição de liderança é a principal meta da carreira.

A primeira reação é concluir que 94% não querem liderar. Não é isso que a pesquisa diz. O próprio relatório aponta que o interesse por liderança existe e é amplo — o que mudou é a urgência. A nova geração associa o cargo a uma troca: mais salário e status em troca de saúde, tempo e vida pessoal. E ela tem ficado muito mais atenta ao preço que se paga hoje para assumir uma equipe.

Na prática, isso significa que a liderança deixou de ser o destino automático de quem é bom. Virou uma escolha que a pessoa avalia com a mesma frieza com que avalia uma proposta de emprego.

Sucesso deixou de ser uma escada

Quando eu entrei no mercado de trabalho, sucesso tinha um caminho só, e ele tinha formato de escada: encarregado, supervisor, coordenador, gerente, diretor. Você entrava na empresa pensando em como subir o próximo degrau, porque ocupar uma posição de liderança significava status, reconhecimento, influência, autonomia — e salário.

Esse modelo acabou. Hoje a carreira tem várias trilhas possíveis:

• O especialista, que cresce aprofundando a técnica sem gerir ninguém.
• O empreendedor, que sai e passa a prestar serviço para a empresa onde trabalhava.
• O gestor, que de fato quer liderar pessoas e construir equipe.
• O executor estável, que quer fazer um bom trabalho e permanecer onde está.

Nenhuma dessas trilhas é errada. O problema é que a maioria das empresas ainda opera como se só existisse a escada — e promove todo mundo que se destaca para a mesma trilha, a de gestão.

O problema já chegou em quem lidera: engajamento dos gestores em queda

Se fosse só a geração que está entrando no mercado, daria para tratar como questão de expectativa. Não é.

O relatório State of the Global Workplace, da Gallup, mostra que o engajamento dos gestores caiu de 31% em 2022 para 22% em 2025 — nove pontos em três anos. E pela primeira vez na série histórica os gestores deixaram de ser mais engajados do que as pessoas que eles lideram.

Durante muito tempo, a queixa nas empresas era: "só a liderança dá o sangue aqui, o resto não está nem aí". Esse argumento não existe mais. A camada de gestão, que segurava o engajamento do time, está ela mesma desengajada.

E aqui está a ligação com o dado da Deloitte: a nova geração não decidiu sozinha que liderar não vale a pena. Ela está observando quem lidera. Quem é liderado por um gestor exausto, sem preparo, sofrendo, conclui o óbvio — não quer aquilo para si.

1 em cada 4 gestores se arrepende de ter assumido a equipe

Levantamentos com gestores convergem num número desconfortável: cerca de 1 em cada 4 se arrepende de ter assumido a gestão ou preferiria não liderar pessoas. Uma pesquisa do Gartner de 2025 com 3 mil profissionais encontrou exatamente essa proporção — 1 em cada 4 gestores preferiria não ser gestor de pessoas, contra 1 em cada 5 dois anos antes.

O roteiro do arrependimento é quase sempre o mesmo. A pessoa é boa no que faz, recebe um "parabéns, mandou bem, assume a equipe e faz acontecer" e, na primeira semana, descobre que agora precisa:

• delegar sem perder a qualidade;
• cobrar quem até ontem era colega;
• absorver a pressão da diretoria e filtrar o que desce para o time;
• gerenciar conflito o tempo todo;
• defender uma decisão de cima para baixo com a qual nem concorda.

Ninguém avisou. Ninguém treinou. E a frase que aparece na cabeça é: "eu não sabia que era tão difícil ser líder".

O erro de promover o melhor técnico a líder

Por que tanta gente chega despreparada? Porque o critério de promoção na maioria das empresas brasileiras continua sendo um só: performance individual.

Pense num programador que começa a se destacar. Ele sai de júnior para pleno, de pleno para sênior. E então a empresa decide: "você é tão bom programador que agora vai liderar a equipe". Parece reconhecimento. Na prática, é transferir a pessoa para outra profissão sem formação nenhuma.

Ser um profissional de alta performance e ser um líder de alta performance são duas coisas diferentes. Exigem competências diferentes, perfis diferentes, rotinas diferentes. O profissional responde pela própria produtividade e pela qualidade do próprio trabalho. O líder responde por isso mais a produtividade e a qualidade da equipe inteira — e a segunda parte pesa muito mais que a primeira.

Quando a empresa promove sem preparar, a sequência é previsível:

1. A performance do novo gestor cai, porque ele continua tentando resolver tudo sozinho.
2. O time perde a referência técnica que tinha e ganha um chefe inseguro.
3. O gestor começa a sacrificar sono, família e saúde para compensar.
4. O time assiste a tudo isso e decide que não quer aquele cargo nunca.

O efeito colateral é o mais caro: a empresa perde o melhor técnico e ganha um gestor medíocre — e ainda reduz a fila de quem aceitaria ser o próximo.

Sucessão: o risco que o dono ainda não colocou no balanço

Para o dono e para o diretor, esse movimento tem nome: sucessão.

Todo líder que quer crescer precisa de alguém pronto para assumir o lugar dele. Se o seu gerente não forma ninguém, ele não sobe — e se ele não sobe, você não consegue abrir a nova unidade, a nova filial, a nova frente de negócio. A empresa fica do tamanho da capacidade de liderança que ela tem.

Agora some os dois dados: menos gente quer liderar, e quem já lidera está desengajado e arrependido. O resultado é um funil de sucessão estreitando dos dois lados. Na conversa com donos de empresa, o sintoma aparece sempre da mesma forma: "eu não consigo sair da operação porque não tenho em quem confiar". Quase nunca falta gente boa. Falta gente preparada para liderar — e falta uma trilha que torne o cargo atraente.

A pergunta que a empresa precisa responder hoje não é "como convencer essa geração a querer ser chefe". É: como fazer quem está chegando enxergar valor no ato de liderar — e como preparar quem aceita, para que o cargo não vire o castigo que o time está vendo. Para executivos que estão redesenhando a estrutura de liderança da empresa, esse é o centro do trabalho de mentoria para donos e diretores da AElite Black.

A pergunta certa: o que é sucesso na carreira?

Anote esta parte. A pergunta errada é "por que as pessoas pararam de querer ser chefe". A pergunta certa é: o que de fato significa ter sucesso na carreira?

Se sucesso é só salário e título, a conta da liderança realmente fecha mal para muita gente. Existe caminho mais curto para ganhar bem sem carregar uma equipe.

Mas a liderança entrega uma coisa que nenhuma outra trilha entrega na mesma escala: contribuição. Entre as necessidades humanas básicas, duas aparecem em toda pesquisa sobre bem-estar — a de se sentir amado e a de contribuir. Você pode ter tudo; se não sentir que está ajudando alguém, a conta emocional não fecha. Tem muita gente por aí tão pobre que só tem dinheiro.

Faça a conta do outro lado. Quantas vidas você já mudou como líder? Quantas vezes mostrou um caminho, deu um exemplo, ensinou algo que o seu liderado vai levar para o resto da carreira? Isso não aparece no holerite, mas é o que faz o cargo valer a pena — e é o que a nova geração não está vendo, porque está sendo liderada por gente que não teve tempo nem preparo para entregar isso.

Por que esse é o melhor momento para quem quer liderar

Aqui está a parte que quase ninguém está vendo. Se você é líder intermediário ou quer ser, esse cenário é a maior oportunidade da sua carreira, por dois motivos.

1. As empresas estão disputando quem quer liderar. Se só 6% da nova geração coloca a liderança como meta principal, a oferta de gente disposta encolheu. Oferta menor com demanda igual significa uma coisa: quem quer liderar e está preparado vale mais. Promoção mais rápida, mais poder de negociação, mais escolha de onde trabalhar.

2. Liderar ficou mais difícil — e por isso o preparo virou diferencial. O líder de hoje gerencia quatro gerações no mesmo time, cobrança por resultado em ciclo curto e uma equipe que questiona tudo. Quem não se prepara entra na estatística do arrependimento. Quem se prepara ocupa um espaço que está vazio.

Preparar-se, na prática, significa dominar o que a faculdade não ensina:

• Cobrar sem destruir a relação, e saber quando ser mais duro e quando ser mais flexível.
• Delegar direito, com escopo, prazo e critério de qualidade — sem devolver a tarefa para si mesmo na primeira dificuldade.
• Gerenciar o próprio tempo para sair do operacional e ocupar o lugar de líder.
• Desenvolver pessoas, inclusive o seu sucessor.
• Lidar com conflito antes que ele vire processo no RH.
• Defender uma decisão da empresa com a qual você não concorda, sem perder a autoridade com o time.

O que fazer a partir desta semana

Se você é gestor ou foi promovido recentemente:

1. Escreva o que mudou na sua função desde a promoção. Se a lista é "agora faço o mesmo de antes, só que com mais gente", você ainda está atuando como técnico.
2. Escolha uma tarefa que só você executa e delegue esta semana, com critério de entrega claro.
3. Identifique quem do seu time poderia assumir o seu lugar em 12 meses. Se ninguém, esse é o seu gargalo de carreira — não o seu chefe.

Se você é dono ou diretor:

1. Revise o critério de promoção. Performance individual é pré-requisito, não critério suficiente.
2. Crie a trilha de especialista. Quem é excelente na técnica e não quer gerir pessoas precisa de um caminho de crescimento que não passe pela gestão.
3. Prepare antes de promover. O custo de formar um gestor é uma fração do custo de perder o melhor técnico e o time que ele lideraria.

Preparei um material de apoio em PDF com os dados do vídeo e as perguntas para você aplicar com o seu time. Ele está no grupo gratuito de estudos para líderes no WhatsApp, junto com ferramentas e checklists que eu não publico em outro lugar.

O próximo passo

A liderança não ficou menos importante. Ficou mais rara — e quem estiver preparado vai ocupar o espaço que os outros estão recusando.

Se você foi promovido e está se perguntando todo dia "e agora, o que eu faço aqui? Será que falei certo? Era para ter ficado quieto?", organizei o passo a passo no Manual do Líder Referência, meu curso para quem está começando a liderar: postura, conversas difíceis, delegação e carreira, em sequência. Se você já é um gestor experiente e quer chegar ao próximo nível, conheça o programa de transição para a liderança estratégica da AElite.